极简法则丨名创优的品、小米真正成功之道!

2019-01-22 21:11栏目:物流管理

  目前大多数的商业理论都是按照“归纳法”在给市场“切蛋糕”,区别在于每一种理论切分的依据不一样:有的人根据消费者角度来划分,比如大众市场&小众市场;有的根据产品来划分,如低、中、高端品牌;有的根据创新手段来划分,比如理查德·科克的价格简化和命题简化。

  创新是落后者的特权,根据特劳特《定位》提出的原理,如果一个领域有了第一个品牌占据客户的心智,同类品牌是非常难通过类似的营销手段去撬动这个杠杆的。那么,后来者有哪些路可以走?

  理论上来说,好像规模更大的企业越容易实现价格简化,但其实不然,大企业往往走在这个事情的反面。

  在《创新者的窘境》里面,总结了大公司的创新窘境在于面临两个重要障碍:一是整体总是向更复杂、更高端的方向发展,因为他们在“倾听顾客的声音”,而顾客总是会对产品提出、更复杂的要求。但对于中低端客户来说,他们只需要拥有简单功能的性价比更高的商品,而对于大品牌推出的复杂而高端的设计无力欣赏。满足这些中低端人群的产品需求,就成为后来价格简化者的创新机会,他们会舍弃高端、复杂、多余的非必要功能,从而简化生产成本,降低商品销售价格,获得中低端消费者的拥戴。

  我们非常熟悉的快时尚家居品牌宜家,也是一名著名的价格简化者。家具由于一般又重体积又大,搬运费用很高,占整个产品总成本的比例很高,而宜家就是在这个方面做了创新。他首先做了产品改良,让产品可以拆卸、折叠,简单到完全可以由顾客自己拉回家完成安装,没有了安装和配送成本,宜家的价格自然可以做到更便宜。

  第二,对于成熟的领先品牌来说,由于新兴的创新市场往往短期内很难看到巨大收益,这种收益和现有业务相比往往微不足道,所以成熟企业往往会因为要维护既得利益,而不愿意投入大的精力进入前景渺茫、收效不确定的创新领域。而对于创业者或行业落后者来讲,他们更愿意为了公司的命运扭转而奋力一搏。

  那么,是不是所有的创新者都可以对市场上的成熟产品进行价格简化呢?并不是,很关键的一条在于位居Top1的品牌有没有给你留“价格可调整空间”,拿“小米”来举例:小米的成功在于性价比,正如雷军说的那样“一直以来中国的消费者认为价格越贵越好,我希望能够打破这种偏见,做一款同样性能但价格更低的手机来服务大多数人”,于是在此理念的基础之上有了小米这家企业。而其中在营销界,由于黎万强《参与感》一书的出版,会有很多人认为小米的成功在于互联网思维,比如社区运营、病毒传播等,但本质上,任何一种营销方式都只是锦上添花的工作,企业成败的基石在于产品,小米的成功本质上在于抓住了中间人群。

  iPhone、三星这些智能手机行业引领者,由于产品定价较高,中间有庞大的产业利润,从而给了小米价格简化的机会,我们可以设想一下,如果iPhone从一开始定价就在2000元呢?恐怕就不会再有小米。

  MINISO名创优品如今分布在全球各大商场,这个品牌也是个典型的“价格简化”者。这个市场机会是如何诞生的呢?走商场渠道的同类品牌给了他创新空间。比如饰品品牌施华洛世奇、发饰品牌流行美、日用品品牌无印良品,名创优品整合了这几个品牌,从低价位切入夺取中低端市场,实现了价格简化。而后面产生的规模效应,又让名创优品更进一步提高了行业准入门槛,同样的质量你没有办法做到他这么低的价格,同样的价格你做不到他这种质量。

  但价格简化并不总是成功的,多数失败者都在于无法掌握好品质和价格的平衡点,比如凡客。

  凡客是快时尚服装的价格简化者,但它失败了,除了管理因素,还有一个就是缺乏“品质背书”。中国人的固有思维是“便宜没好货”,所以,定价偏中低端的商品越发要重视品质的宣传,因为你的品牌“伤不起”。

  心理学上有个概念叫“预期效应”,在消费行为中表现为“价格决定品质”,消费者心中对于品牌优劣的标准其实完全是非理性的,同样的一件衣服在地摊上卖20,打上迪奥的标能卖2000,两个都有人买,而且往往买了迪奥的更有满足感、对品牌的满意度也更高。所以,走价格简化路线的最需要维护的就是自己的品质问题,要让消费者明白,你的产品之所以便宜并不是由于偷工减料,而是其他高价位的定价不合理,这是非常有难度的。凡客在品牌消失之前就面临严重的品质质疑,但凡客有没有机会呢?在我看来它本来是有机会的,那就是选择高端的渠道,比如时尚商场进行专柜入驻,而不是更便宜的网络销售渠道。

  在这里说一下名创优品的创业历史上的一段故事。品牌创始人叶国富曾经在一次会议中提到,他最初是把这种精品十元店开在人口密集的商贸城附近的,这里人流量大,消费层次不高,应该说很符合传统上我们认为的定位标准,十元店不就应该开在批发市场旁边,和那些几十块钱的服装品牌一条街吗?!但后来证明这个决策非常错误,生意很差,转折点反而在他把这种十元店开进了大型商场!有了商场的品质背书,大家对于名创优品多了一份品质信任,同时由于它定价很低,所以真的称得上“物美价廉”了。

  所以,同样的产品你在地摊上销售是“便宜没好货”,但在商场漂亮的柜台上销售就会变得“物有所值”,这是一种“降维”打击,是市场的“搅局者”。好地段、高端商场就是它的“品质证明状”,知名设计师、美观的装修、毫无压力的购物体验,更是提升了品牌的附加值。无论是名创优品、宜家、小米,其实都非常努力地在做这两个方面的维护,毕竟,价格简化者一旦遭遇信任问题就会万劫不复。

  除了科技的绝对创新,公司采用的方案是通过“重新定位”避开正面竞争,侧面突围,通过一个细分领域、利基市场切入,曲线救国。

  这要求我们要在产品上做到极致,这就不得不提到苹果。乔布斯就是个典型的命题简化者,他产品的使用便捷性和美观,而对于价格却并不在意。就像《极简法则》中说的那样:“只有在不牺牲主要目标,也就是创造一台无与伦比的电脑时,他才会降低成本和价格。降价只是附带的,远非重要的目标。”1997年,乔布斯重返苹果后做的第一件事就是将原来的100款产品看到只剩4款,结果,第一代iMac挽救了苹果。1998年,苹果4个月销售iMac80万台,成为史上销售速度最快的一款计算机。

  乔布斯非常重视产品的极简设计,据前特斯拉全球副总裁、中国区负责人吴碧瑄回忆说,“我原来在苹果做销售,乔布斯几乎不接见我们做销售的人,他最喜欢的是做设计的人,其次是做广告的人,他认为销售人员没有什么了不起,只要产品好就能卖得出去。”

  强调一点,曲线救国完全不意味着放弃主要市场,比如ANS“滑板鞋”。看起来这是个规模可以想象的绝对细分市场,不说亚洲,即便是在发达前卫的美国,玩滑板的人群也是非常小众的。但ANS不仅把鞋卖给了玩滑板的人,的是卖给了根本不玩滑板的消费者,消费者是在为“期望成为的人”的心理买单,他们认为ANS代表了“酷”和“新潮”、“自我”,这符合他们对自己内心的渴望,他们在为这种价值认同买单。业余羽毛球爱好者也会购买李宁的专业装备,因为他希望自己能成为“专业者”,而李宁传达出来的“专业感”能给消费者带来心理上的满足,从未让品牌顺利获得品牌溢价。所以,“小众”是定位的手段,而不是目的。

  在品牌打造上,命题简化更容易产生“名垂千古”的优秀品牌,但同时也面临着更高的失败率。命题简化意味着企业需要在产品上进行颠覆式创新,打破原有的竞争布局,比如苹果、摩拜单车、,这类创新的共性是他们做的是“从0到1”的工作,是“无中生有”,技术性创新因为更高的进入门槛因而一旦成功便意味着更具竞争力,地位会迅速得到巩固。非技术性创新由于进入门槛低,需要资本的支持以拼获取顾客的速度。